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【转】【强烈推荐】理想.激情.生存一位技术管理人员的20年工作经历和感悟【下】

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【转】【强烈推荐】理想.激情.生存一位技术管理人员的20年工作经历和感悟【下】

     7. 走入海尔

在一个社会大变革的时代,有时不是你不想稳定,是企业做着做着就不行了,你不得不做新
的选择。
1998年国家规定军队不准经商,在军队彻资,集团人事变更,经营管理等各方面的影响下,
公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司,研发中心难以为续,宣布解散。我面临新的
选择。这时国内有很多家电企业想进入IT业。经过几年的IT产品研发,我对IT产品有了一定
的技术和市场感觉。我给TCL李东生,海尔张瑞敏,康佳陈伟荣,新科秦志尚,创惟黄宏生
分别写了mail

和Fax。海尔回复最快,结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司,我们重新招聘了
员工,这实际上是一个Design House 有25人。

海尔集团总裁杨绵绵兼总经理,我为常务副总经理,我在同创的同事杨宏春为副总经理

我们研发了“海尔小超人”PC,它实现了语音识别控制计算机,当你进行语音训练后,它就
可以根据你的指令,自动开关机,并可以用语音提示你已安排的日程,语音识别部分做在一
个兔子形状的体内,兔子手臂会动作,眼睛会发光。通过USB接口与PC相连。
     我们还研发了基于ARM的以Creator

7209为主芯片的MP3,其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC,录音,文件存储和管
理,复读机的所有功能。

这两个产品研发时有两种意见,一种意见是先做最简功能推上市,然后再进一步做成系列产
品,即一次规划,分次实现;一种意见是,一次规划,一次到位,能够一鸣惊人。我的想法
是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种,鉴于计算机公司实际上是
我们的客户,也考虑海尔付得起这个学费,我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决
的问题太多,产品上市一再推迟。

工程师研发产品往往追求性能指针,设计的产品能代表什么什么水平,追求他认为有用的多
而全的功能,往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候,当影响公司的大局时,
这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局,通过事实来教育新人,可能效果更好。
因为你不让他试,就证明不了利弊。付这种成长的代价,其实也是体现一种企业文化。

海尔有个“8号会”,即每月的8号,集团的经理级以上的干部会,大家天南海北的集中到青
岛,地点在总部的海尔大学的阶梯形教室,开会时用多个投影仪,每人坐位上有麦克风。一
般会上有三个内容,第一部分是各生产公司,销售公司的营业额排名,有准备好的报表,时
间10几分钟;第二部分是重点,是案例讨论,案例有专人准备。用录象,录音客观反映这一
个月发生在某个生产,技术,销售环节的一件事。然后讨论这件事的全过程,哪个环节做的
对,哪个环节做的不对,对在那里,错在那里,怎样改善,这个案例重点放在管理层面,避
开技术细节,以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持,这个时候,特别能体现张瑞敏的
视角独到之处,体现他的逻辑能力,洞察力和把坏事变为好事的能力。

海尔还有个“9号会”,即每两个月的9号开新产品推介会,由在全国各地的10个研发公司和
集团空调,冰箱,电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品,场面做得很大,有实物,
有图片,有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”,产品处于同行的什么水平。然后由
张瑞敏点评,最后由各销售公司经理填销售需求表,任一产品销售需求不足3万台,不能投
产。

1999年,深圳高交会期间,我陪他看了展会,并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话,张
瑞敏说,做事关键是思路,海尔有品牌优势,服务优势,量大优势,你们做技术要善用这些
优势,要借力去做技术整合,否则这几个人能做成几件事。他认为,核心技术固然是核心竞
争力,核心技术还是为了赢得用户,在核心技术一时难求的时候,我们如果已经赢得了用户
和用户的忠诚度,这就是核心竞争力。张瑞敏内心充满做第一的激情,但又充满理智。外表
气定神闲,说话从不急躁,但一语中的,极富人格魅力,他是中国少有的思想家型企业家。

海尔在全国各地网罗人材,在北京,上海,深圳,西安等地成立了10个研发公司,以改变海
尔的技术形象,这些研发公司投入较高,人员待遇也比集团本部的技术/管理人员要好,在
中下层也带来一些管理上的冲突。
     8. 学历 能力 绩效

没有读一所名牌大学是我心中永远的痛,这种痛主要来自于每一次的工作转变,倒不见得再
读大学可以多学多少知识。象海尔的各地研发公司经理除了我其它都是博士。其实后来工作
中读书还是有机会的,在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会,后来因为手上有设计项目
,没有去成,后来只去西电有过一次短期的培训。到了同创后,有了读工程硕士的机会,我
报了名,刚刚开始读一个月,总裁要我去深圳做研发,我说要在南京读书,他说,你看硕士
毕业才多少工资?你去深圳都超过了那个工资,还要那个虚名干什么?结果是我又一次失去
了再读大学的机会,真是“失之东隅,得之榆桑”。

在今天的职场,很多的国内企业第一看重的还是文凭。而外企的做法是对5年工作经验以内
的人,其文凭占比较重要的录取分数;对5年工作经验以上的人主要看其能力,绩效,越是
工作年龄长,其文凭占的录取分数就越小。
     这里我抄一个小故事:
     *********
     学历代表过去,只有学习力才能代表将来

有一个博士分发到一家研究所上班,成为学历最高的一个人。有一天,他到单位后面的小池
塘去钓鱼,正好正副所长在他的一左一右,也在钓鱼。他只是微微点了点头,心想:跟这两
个大学毕业生,有啥好聊的呢?不一会儿,正所长放下钓竿,伸伸懒腰,蹭蹭蹭从水面上如
飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘?不会吧?这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所,回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事?博士又不好去问,心
想自己是博士生哪!过一阵,副所长也站起来,走了几步,蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。
     这下子博士更是差点昏倒:不会吧,到了一个江湖高手集中的地方?想着, 想着,

博士生也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回单位上又太
远,怎么办?博士生也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水中跨:我就不信大学
毕业生能过的水面,我博士生不能过。只听到
     “噗咚” 的一声,博士生栽到了水里面去啦。

两位所长赶忙将他拉了出来,问他为什么要下水?!博士反问:「为什么你们可以走过去呢?
」两所长相视一笑:「这池塘里有两排木桩子,由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都
知道这木桩的位置,所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?」

学历代表过去,只有学习力才能代表将来。尊重经验的人,才能少走弯路。一个好的团队,
也应该是学习型的团队。
     *********

一般的说,本科生比大专生基础要好,工作能力也强些。但硕士就不一定比本科生工作能力
强,博士也不一定比硕士工作能力强。尤其是长期来看,很难看出规律。所以说学历好,不
一定能力好,能力好不一定绩效好。

能力好,不肯出力,自然绩效不好;还有一种情况是个性问题,我就碰到过一个工程师在接
研发项目时会提种种条件,往往因此失去做项目机会;难得接到项目,研发时碰到问题又老
是说别人的问题,搞得左右都不协作,绩效当然不好。

世上有两种成功的工程师,一种人是靠过人的聪明.。在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤
(现在复旦大学工作),后来在ABIT时的YT-lee都是属于高智商的人,他们读书不吃力,
成绩优秀;工作绩效也好,也不用靠加班熬夜。但这毕竟是属于很难找到的极少数人,我这
么多年和那么多工程师共事,真正聪明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功,确实要靠
方法和勤奋。
     9. 人脉关系

工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的,互相间觉得比较投缘,就多了一些来往,
各自工作中碰到技术问题,也可以交流一下。因为工作了20年,走过几家公司,各种知识背
景的人都认识一些。每一次的工作变更,我都会把工作交代的清清楚楚,好聚好散,也使我
有比较多的人脉关系,这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事,仅一面之交,
但也为今后留下了某种机缘。

我多年面试新员工有一个习惯,就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉,人家大老
远赶过来,心情又紧张,喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班的新同事一般不会带自
己的杯子来,我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班,整个过程,
我在公司HR规定的框架内,要求部门助理做到让新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供
货商FAE或sales到午饭时,我都会对同事说,多定个盒饭,让人家吃过饭再走。这几件小事
使我添了一些朋友,也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写mail,说应聘多少
公司,仅在你们这里受到了礼遇,以后有机会还是想来工作。

“以人为本”被很多公司列入企业文化,但怎样变为员工的行动准则,落实在细小的环节,
那真是件困难的事。面对弱者,怀抱怎样的心态,是一种修炼。我一直有一个做人的原则就
是:遇弱不强,遇强不弱。

当然问题的另一面就是要交接比自己强的人,这就象下棋一样,要找高手,你才容易进步,
而且能帮你的,往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补,要运用智能
。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。

社会变革和技术革新都会让一些企业掉队,经历了潮起潮落,心中的忧患意识是很强的。所
以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势,也特别关注行业前几名企业的状况,也有意
识的参加一些技术论坛,展会认识一些人。

说起来1980年代,各行业的技术人员都有全国性的技术交流会,对技术人员的水平提高和技
术的发展是有益的;现在各公司技术相对封闭过分了,说起来是为了公司各自的利益,但得
不偿失。好在有网络,在一些专业网站上,还是能交流很多知识的。
     10. 台资企业

上个世纪末,大型台资IT企业纷纷投资长三角地区,特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公
司也又一次布局大陆。他们找到了我,希望我去帮
ABIT筹建和管理ABIT大陆研发中心,这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互
的了解。我想有几件事给他们留了印象:有一次是他们供给我公司的产品有品质问题,我一
层层追踪得不到结果的时候,打了很多电话,得到了他们研发处长的家庭电话,打过去,终
于联系上了,得到了明确的答案。那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话,但
是做事突破常规,才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会,当报告者在报
效益评估数据卡壳时,我报出一连串数据,帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工
作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。

鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇,2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(
无总经理),从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔
集团推荐,交给了我的副手杨宏春接任。

ABIT股票当时刚在台湾股市上市2年,成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应,因为
这样,台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急,技术人材的培养要很多年,招聘应
届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境,我那
时已给自己定位为技术管理,因为要做大量的各种培训,也使得我又一次去update和总结一
些研发流程和绩效考核方法,也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题
     放在后面介绍 现在还是先说台资企业。

大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司,他们一般都已经过了资本的原始积累阶段,经营
上比较平稳,不是那么急功近利,特别是在遵守政府法规,对员工的薪资福利方面是“明码
标价”很规范的,包括对新来的员工和流失的员工,做的够人性化。不象在大陆,即使有些
名气的一些公司做的也很不规范。
     同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说,EVT、 DVT
review,零件承认流程,新品试生产流程,网络化的Debug

review系统,ERP中的料号系统,BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说,均实
现了基于网络的电子化管理,我所在ABIT的工厂—–“罗礼科技”就有4套系统:A.用来考

     /就餐 /门禁的刷卡系统;B.ERP中的BOM系统,MRP系统,C. SFIS(shop floor
integrated system):

现场信息整合系统中的品质管理系统;D.文件管理和签核系统。这些管理手段大大减少了人
为的失误。就整体上说,目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的,同样写一个流
程,前者可能1页就写完了,后者可能要写10页。即便是IT行业的领军团队也是有相当差距
,而后者的精细,严谨,制度化已是普遍达到的水平。
     台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。

台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作,技术人员月薪在主要是欧美企业的
苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏州工业园区要高
500~1000圆。站在员工角度,看到苏州的房价飞涨,做10年也买不起一套房子,生活水准不
比上海低,如果没有特别的吸引,流动在所难免。上海贵的是房价,他们会选择在上海挣几
年钱,再到一个合适生存的城市。

台资企业到大陆,短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本,中长期是为了占领大陆
的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对大陆技术人员是低技术的定位,他们并不想让
大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆,造成岛内大工厂批中低阶员工的
失业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯到台湾家家户户,控制高技术向大陆转移也
是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了,而且一旦发现大陆工
程师的快速成长,出于自身利益的保护,也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。
    
台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的,我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个,
并且还有同时派了2个主管来,让下面的工程师无所适从,还有一些台干依靠权力在做管理
,这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在
ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4年多,而且还兼职ABIT的工厂—–“罗礼科技”
的工程部协理,是个例外。这不仅是指时间,还指职务,在台资企业大陆的干部,一般做到
课长就已经碰到了 “天花板”,这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。

台资企业到大陆,公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作,但中层和以下
干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算,也不和大陆员工做比较深入的交
流,他们的交际圈子还是台湾人,并没有想融入当地社会。
     11.建立规则

4年前,我在读了大量的管理类书后,我得出了一个结论:那就是现代的管理源于西方,被
日本发扬光大,再被台湾企业Copy,再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有
3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法,现代的管理思想有很多源于
中国,实际上很多先进的理念都有老子的
“道德经”孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”,与GE的
“学习型组织”;孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边界管理”;百家姓中的“人之初
,性本善”和
     麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”;德鲁克(Peter F Drucker)
“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来,因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”
几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等。      说的

在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下,我从已往的工作经历中感到了它的重要性,
我自己写了中心企业文化的文本,主要选取了同创,海尔,
GE,HP,北电网络的一些理念。为了大家能够接受,又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做
辅助,还选了早期由张蔚,沉冰主持的CCTV“对话”节目定期放给大家看(买的VCD)。用这
些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款,同时也做了案例说明什么是我们提
倡的,什么是我们不提倡的,什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游
戏准则”说清楚,这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化

选择表,看看每一个人的选择,是否大致符合我们的要求,并且我根据他(她)的答案,会再
交流一下各自的看法,对他说清楚今后中心的运作模式。

我们很难说有些行为准则一定是对的,事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确
的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为,没有最好的管理只有最合适的管
理,在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效,因为背景条件不同。

比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题,在基本上都是新手的Te
am中,我们一定会多用“团队合作”,先大家讨论分析再
Debug的做法,依靠大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师,我们多会用“个人英雄
”的做法,因为可能对他来说,你还没讨论完,他已经搞定了,在这一阶段靠的是个人的力
量。而后续,我们还是“团队合作”的思路,会要求他写出Debug的思路和方法,以做技术
传承。有的工程师不愿意写出来,这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师,不能
在这个中心工作,这就是我们的一个“天条”。

在建立规则方面,行为准则是一个最基础的东西。没有这些做共识,在做项目时会有很多磨
擦产生,那个时候,一方面要解决技术问题,一方面再要讲基本观念就难了。因此在新手的
培训期,要花大力气灌输。

第2层面的规则是组织架构,职责划分。中心的主要项目是主板和VGA卡的研发,我们成立了
项目管理部,硬件研发部,PCB

layout部,BIOS研发部,测试部,人员规划50人。我的打算是能够找到一些做为每个部的技
术骨干,其它成员按公司要求招聘应届生。我也特别找了硬件方面很有功力的李兴中来做我
的助手,BIOS工程师一直没有合适人选。好在李兴中是软硬兼通,可以代管BIOS

team,鉴于李兴中还30不到,不想管行政事务,只愿意处理技术问题,我们定下了项目管理
部除了做PM的工作外,还兼管中心的各部日常管理和考核的职责。我写了各部的职责说明书
,这样就因地制宜的形成了矩阵式管理架构。我的体会是职责划分的越清楚越利于项目组成
员的执行,做事效率也越高,不会出现一件事多人重复做,或者一件事没有人做。有一些公
司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚,而是一味地要员工“主动”,那不是一个好
的做法。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处,没法写清楚的部分。“做我该做,说我
该说”才是一个有序的团队。
     第3层面的规则是研发流程,技术方法。我们又一次的
update板卡的研发流程,这一次我们在研发流程中特别加了几个内容,一个是每一环节的工
作输入和工作输出;另一个是每一环节的所需标准时间,这个时间是按一个成熟工程师做的
时候需花的时间。当项目有差异时,在绩效考核时再评估;再一个是加了每一个子项目的责
任人栏目。
     技术方法是指PCB layout

规则,测试方法,Debug工具/仪器使用方法,在写这些文档时,我反复强调了一种观念:这
些文档是写给新手看的,要尽可能的写的逻辑清晰,深入浅出。让水平低的人也能看得懂,
才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考。在写
每一个测试方法时,我们规定先写需要的测试部件和被测物,再写每一个测试要点的操作动
作;再写操作动作后的屏幕反映(剪贴屏幕),再用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方
法,一个应届生看了就能做个6~7成,剩下的再问有经验的工程师就方便多了。这一方面相
关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍。

第4层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务
的执行情况。技术方面我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考
核标准。例如,对主板的EVT阶段(设计后第1次)做的Sample,工作品质的考核标准是一开机
就能点亮,功能全部实现,主要性能指针也均合格为优秀;一开机就能点亮,功能全部实现
,主要性能指针经过3天以内的Debug可以实现为良好;开机点不亮,功能,主要性能经过5
天以内的Debug可以全部实现为及格。(制程问题除外)。对主板的DVT阶段(设计后第2次)做
的Sample,则除BIOS和Driver以外,所有硬件问题特别是
PCBlayout问题都已解决为优秀;经过3天以内的Debug可以解决为良好;7天内的Debug可以
解决为及格(制程问题除外)。

我们会半年更新一次这些绩效考核方法,对这些内容,开始工程师们不以为然,但慢慢地大
家感到了一种方便,一种公平,发现也是一种了解自己水平提升自己的方法。
     12.管理方法

管理有4个境界,最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”,到达这
个境界的团队已经高度成熟,会自我调节以适应外部的变化达成目标。

第2境界是用电子和网络的手段,制定一系列流程,规则,方法让员工在既定的轨道里运行
,使得团队不会出大问题。第3境界是仅有粗糙的,不俱备可执行细节的规章制度,执行起
来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第4境界是仅有的一
些规章制度也被束之高阁,老板发号施令,公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶
层人员善于揣摩上司的心态,适时调整数据,弹性解释事实;基层员工大多心存“你说你的
我做我的”
     弹性作业。

我根据公司的状况,希望在研发中心能做到第2境界。我比较推崇的管理方法是职责明晰,
流程清楚,方法规范,公平竞争。从管理风格上我喜欢直面事实,不绕弯说出自己的观点,
尤其是对技术问题。但是这种管理风格我发现效果不好,其负面作用要很长时间直到别人真
正了解你才能消除。
    
管理靠流程,规则,方法这是管理的科学性一面,但管理还要面对人,而人的思想是千变万
化的,要选择一种他能接受的方式去沟通,这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺
术越少越好,如果每一个人都能直面事实,不要考虑“面子”,个人利益,为什么还要艺术
呢?所以“直面事实”是我们的终极追求。

管理靠流程,尤其是关键流程不能省,我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚,一个产
品从研发到市场,要走过的路,恰似婴儿到成人。我们能做的只是少走弯路,我们不可能跨
越某个阶段。当我们没有把试生产的问题都解决,当我们没有把该测的项目都测过,以侥幸
心理对待,等待我们的结果往往是“欲速则不达”。当然,管理者要分析判断的是针对一个
产品的状况,那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。

管理靠细致,对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求。硬件工程师
在Debug一片板的时候,最基本的是先看有无连焊,虚焊,漏焊和错焊,这需要的就是心静
心细。测试工程师在观察,描述一个Bug时,心细也是必要条件。因为有工程师在写测试报
告时经常丢三落四,特别是把“—-不能Pass”,漏写成“- —能pas”

分析下来,也并不是不负责任,而是心粗。为此我曾对2位粗心的工程师做过一种培训,就
是每天花一小时,让他们把一碗黑白混合的芝麻分开,开始几天分开的芝麻总有混杂,尤其
是会混杂半粒的芝麻,经2周的时间,才真正半粒也不混杂。为了锻炼心静,我们还举行用
筷子同时夹起三粒生花生米的训练。

管理靠方法,才能少出错误,我们的软件工程师有时一天update几次程序,可往往最后的一
次更改,不是在上一次的程序上,错改到上上次的程序上,这是缺少版本号的管理。借助一
些规范化的表格,比如设计文件List,Debug分析纪录List,试生产 Check
     List,测试项目List,测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。

人的天性容易趋利避害、避重就轻、文过饰非,这是人的心理决定的。尤其是做项目时,心
存杂念,一心二用,出差错那是必然的。所以在研发项目中check机制的建立是必要的。检
查者不是全部重复设计者的工作。重要的是要将全部设计环节中的要点找出。要在其工作输
出的重点上检查,这正如铁路巡道工,他在漫长的铁轨上主要是检查铁轨的结合处的螺栓松
动与否,并不是等效的在每一米铁轨上平均花时间。根据不同情况,检查时这几点可供参考
:要用与执行者不同的方法进行核算;进行试验/测试确认;进行新设计与已有成熟设计的
类比;对设计文件的审查特别要注意与设计实物的相符合;要设立一些简单易行的验证方法
;检查者要做文字记录并保存;检查者要和设计者进行良好的人际沟通,要充分了解其设计
思路。

研发工程师的工作特性是需要安静少被打扰,以利于他的思考;而且工程师又往往爱面子–
—-虽然这不见得是对的。因此借助网络的管理是很好的方法,因为透过网络传递信息,过
滤了人的情绪化,而且文字有追溯性。除了Email,我们用了

TUTOS系统来实时管理研发项目中发生的问题和传递信息。这实际上是一个类似BBS一样的网
络软件,只是具有更多的管理功能,如按项目设置成员和权限,问题目前是处理状态还是已
解决状态,并且任何人发布新信息时,TUTOS系统会有mail自动发给相关成员,提示去TUTOS
系统中看。

在各种研发电子文文件的管理上,先是做好了科学的分类,并且有专人来定期整理和更新,
当资料越来越多,后来又考虑开发象搜索引擎一样要能够有方便的搜索功能,这样可以大大
方便有效利用,只惜这件事没做完。

对不同层次的研发工程师需要不同的管理,对有项目经验的工程师我基本上是做目标管理,
仅看结果;对新手则要更多的关注过程,否则也许就会“翻船”。.我对项目管理的成败判
定标准是:设计一块主板,如果出现了原理性的错误;或者如果schedule延迟了10天以上,
那一定是管理问题,而不是设计者的技术问题。

对不同专业的研发工程师需要不同的管理,比如对测试工程师,他们工作中对创新要求并不
高,更重要的可能是细心和逻辑分析力。我给测试工程师3个目标:第1个目标是能够按时并
一次将被测主板的存在问题都测出来;第2个目标是能够对测出的问题做原因分析;第3个目
标是对测出的问题给出解决方案。完全达到这3个目标,可能他需要在这个专业上做8年以上
。同时为了让测试工程师知道自己处于何水准,我们设计了2个考核指针:用每一测试项目
所花时间与标准测试时间之比来考核其工作效率;用一次bug测出率来考核其工作质量(这个
指针得出,需要该产品后续的测试结果,故不是实时考核指针。)

我们曾经做过全年的统计,在研发阶段和量产阶段对那些看表面现象是技术造成的问题做分
析,结果令大家都很吃惊的是有70%的问题是在管理环节可以避免的,只有30%的问题确实是
当时对技术掌握不够造成。我最近接触了一些国内IT公司的总裁,发现真正认识到研发中心
缺管理的不多,实际上是国内IT公司研发中心不仅缺技术同样缺管理。
     13. 技术传承

当没有其它激励时,几乎任何一个人都是,当他总是在向别人分享他的知识,而得不到别人
的知识反馈,慢慢地他会停止这个行为

。所以技术传承要做的好,就要保证技术双向传播,技术共享,各取所需,共同提高。

因为新人多,有经验的工程师少,中心采用了两种培训模式。一种是将研发PC主板的硬件技
术分成十几个专题,每个专题的题目一般都定得很具体,界定范围,避免泛泛而谈,力争将
一个小问题讲深讲透,能够对设计有指导作用,确定题目和内容主要由我和几个有经验的工
程师来做。包括新人每人研究一两项,研究时间是利用做项目以外的时间,花2~3个月的时
间。然后每人轮流讲给大家,会前2天将内容发给大家。会议形式是讨论会,会上鼓励提问
题,充分交流,报告者自己也可提出自己没有理解的部分的问题。一轮讲完后,再来有延续
性的第2轮。几年下来,每人都成为某个分支的一技之长者,大家也花较少的时间学到了较
多的技术。一种是师徒制,这是传统的方法但也是有效的方法,同时徒弟的进步也纳入双方
的绩效考核。徒弟技术能力不够,总是在请教师付,他怎么样使别人一直愿意教他?他可以
帮师付分担一些数据收集,整理以及在过程中的一般测试,试验。让师付去把精力放在技术
深层次问题分析和思考上,以加速问题的解决。

一个工程师应有技术专长,但更重要的是一个工程师要想具备一技之长,应该有一些基本能
力。分析能力就是其一。这么样养成面对问题先分析的习惯?有这样一件事:中心规划了要
开发一个加密软件,作为主板的附件。我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划
”,内容是我迄今为止最有实际指导价值的。我就请我们的一位同事去买,也特别对他说,
重点是要看其中的“软件规划”。他是复旦的应届毕业生,跑了一趟上海书城和科技书店,
就说买不到,就说没有办法。我当时说给你3天时间,买到后再来上班,3天都买不到,就不
用来公司了,他委屈的要哭。结果在同事的鼓励下,还是又去想办法了。结果第2天就买到
了。我相信这件事对他刺激是很大的。这里面就存在着对一个任务“分析”的问题。(当然
还包含着做事的观念)
     * 为什么要买这本书?
     * 有几种方法可买到此书?(应该有10 种以上方法,你能想到几种呢?)
     * 各种方法需要的时间为多少?
     * 各种方法钱的花费为多少?
     * 对各种方法,先用哪种,后用哪种?
     * 哪种方法综合效果最好?
     * 当买不到书时,有何变通方法?

这是一件工作中的小事,但良好的习惯靠平时养成。做任何事,当你能够理性地去进行分析
,往往就成功了一半,相反,则埋下了失败的因子。有时,即使是成功了,也是一种运气而
已。再举例。

在量产的产品中,我们多次碰到这样一个问题:对于主板上的某一个chip,有些生产日期的
产品在主板做高负荷的测试时,会有批量不良,分析发现是因为这颗chip在不同生产日期,
因其制程的微小差别和电子元器件本身的“温飘”,造成住板上某个输入或输出的信号偏差
超出容许范围。对这类情况,有人认为这在设计阶段不可能被发现的,所以要在产品生产后
做比较多的做高负荷测试以后,才会抓出这些问题。应该是这样吗?硬件工程师
     在设计时,是不是应该考虑到chip
参数的上/下限的极端状况呢?在承认书中是不是应该明确chip

参数允差范围?研发部门.做测试时,是不是应该做各种在承认书允差范围内的测试?这样
都做到了,设计余量足够,问题就会少发生,只会发生超出承认书允差的不良,而这种不良
是应由Chip

供货商/制造商来承担的,这可以在签订商务合同时来约束。经过这样的分析,我们可以有
这样的结论:设计者应充分考虑Chip

参数偏差的“上/下限”的线路情况,设计端的测试部分应能作参数拉偏极限试验。量产时
是不应做这样的测试的,否则问题暴露在制造端,花费的成本就太高了。

类似这样的事例,我们都把它做成了案例,不仅现在用,也作为今后培训新人的教材,因为
这些事情绝不是发生在1~2个人身上。。

不论对于哪一类专业的工程师,分析能力都是至关重要的。多角度的思维,特别要有逻辑的
去分析:要细致地观察现象,按事物发展的客观实际,立论有据,推论合理,不能跳过问题
去下结论。要循序渐进,由表及里,不是浅尝辄止。如1
     块VGA 卡测试时发现花屏,换了memory

就好了,问题就这样结束了吗?远远的没有,要清晰地描述发生问题的现象:如所用配置,
操作的动作,屏幕显示;再去分析真因是原材,设计还是制程带来的问题?
     针对原因要有对策,现在怎么办?今后怎样预防,怎样根除?

有没有分析能力是判断一个低阶技术人员和中阶技术人员的分水岭。分析能力的强和弱是中
高级人才的判断标准之一。

“授人以鱼,不如授人以渔”一个成人IQ(智商)是基本不能提升的,而EQ(情商:综合的分
析/应变能力)是可以锻炼培养的。我们在传授技术的同时更注重传授方法。把追求“Know-h
ow”变成一种习惯。这也是很多新手飞快进步的原因。

除了基础知识的补充,基本技能的培训,我们还尽量的争取让新手早日介入项目设计,这正
如在球场上运动员在运动中才能进球。在设计中碰到问题并解决问题,那种印象要比听别人
讲深得多。

我后来还兼管了工厂的工程部,用这套办法稳定了技术队伍并由此吸引了很多周边同行厂的
工程师来加盟。那些在别的公司互相提防,技术封闭的环境下工作的同事,到了我们这种开
放的环境,激发了很大的学习和工作热情。
     14. 怎样留人

人在不同的层次要求是不一样的。1999年在一个IT年会上,王选教授说,他当时开发激光照
排技术的动力是看到排字工人那么辛苦,有一股要把他们从繁重的体力劳动中解放出来冲动
。他说从来没想到有奖金啊荣誉什么的,他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”
。这一点之所以记得这么牢,是自己十几年前也是这么想。那时没有生存的压力,又受了那
么多年的教育。甘于清贫,乐在奉献是那几代知识分子的行为准则。现在说这些,连自己都
觉得是在唱高调。
     自我需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow
提出了人有生理,安全,社会,尊重,自我需求这些由 a 至 e
     由低级至高级的全面需求,它形同金子塔。这些需求对人来说是逐步的分阶段的
     a) 生理需求包括食物温暖住所;
     b) 安全需求稳定的环境工作人身安全;
     c) 社会需求亲情友情爱情;
     d) 尊重需求自我意识增强需要别人的尊重;
     e) 自我需求要求自我实现有独立的精神和人格对事物有深刻的认识力。

自我需求就是一种最好的激励。怎样使得大家有工作激情,我的体会是首先要从招聘开始。
多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事,可以省掉很多管理上的要求。他的进步也会
很快。我的副手李兴中就是,从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工
作前就具备了。上班在做设计,下了班休息一下,大部分时间还是在研究计算机技术,工作
的内容就是他的爱好。所以选择“做我所爱,爱我所做”的人是最合适的。可是,在目前的
社会条件下,大多数人还是为了生存,或者说是为了生存的好一点,才来做IT。象本人就是
,完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活水准。虽然也很勤奋的工作,但我的感觉
和李兴中是不一样的,我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑。

对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生,他可能
最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作,他不怕辛苦。而上海本地的应届生他们没有那
么大的生存压力,可能不愿意工作太辛苦。在工作安排时要做相应的考虑,前提当然是,一
份耕耘,一份收获。

对已在其它台资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能
给他这个机会,否则就会留不住人。

对资深的工程师来说,就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会。我在对技
术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和他们愿意长期跟我的原因。我的做法是看到有潜
质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼。我往往会破格提拔,以给其大剞量的
刺激,激发其潜质。这方面我是做的比较成功的。在同创时从维修工程师一下提拔为测试部
的主管的李兴中;在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高,让海尔总
部领导也说,从没一个部门领导能够为员工做到这个状况,还有在我兼管ABIT工厂工程部时
发现的PE顾峰源。远远不止这几位,事实上这些人确实是出类拔萃的,不论在那家公司都会
脱颖而出。

为了大家对工作对技术有热情,在开技术研讨会时,为鼓励发言,我们采用发言计分,纳入
日常绩效考核;我们还自编了随机抽取发言人的小软件,以保证公平性。

我们也制定了不同级别的职务说明书,上面列清楚了要掌握的专业知识/技能,做项目的能
力,语言表达及写作能力等具体的要求。让大家有明确的努力目标。特别是坚持不论资排辈
,而是看每人的绩效确定奖励。在这样一种环境下,一批人得到了个人能力的大幅提升。

对成熟工程师我经常提一些需将技术知识贯穿起来的问题,以激励他们把技术融会贯通。象
“在计算机上当你按下一个‘A’字,键盘有了什么反应,信号怎样传给主板上的南桥,CPU
又起了什么作用?显卡怎么样接受信号传给显示器”?“为什么在主板不能开机时,既能通
过改电源电路硬件解决,也能不改电路硬件而通过改BIOS相关参数解决”?还有“为什么PC
有BIOS,OS,Driver,AP
     4类软件?为什么TV没有?”

在珠三角,长三角这两块热土,就外部来说有着大量的就业机会,就内部来说对工程师们公
司种种的不适应,造成工程师们的频繁流动,其结果于自己于公司大都不利。我在这2个地
方都工作多年,所管的研发团队都保持了优秀人材的相对稳定,总体流动比率大大低于同行
平均水平。总结起来也觉得并不是很困难的事。第一,一份中等或以上水准的薪水是首要条
件,毕竟大多数工程师没有达到“住”无忧的经济水平;第二,有想做的事可做;第三,有
技术可学,毕竟市场竞争激烈;第四,所在的部门公平,人际关系简单。如果再提一点高要
求,那就是个人有发展空间,公司有发展前景。
     15. 两岸工程师

我接触过一些台湾中年工程师,他们谦逊,内敛,专业,礼貌,心态平和。和大陆台湾中年
工程师比较,两者对工作的观念方法,处事原则相差不大。而以青年工程师比较,大陆和台
湾两者对工作的观念方法相差很大。

目前中国处于社会变革的时期,整个社会显得浮躁。大陆的青年工程师已极少有人愿意“十
年磨一剑”。往往做了一年项目助手,第二年就想做主要角色,第三年就要做Leader。而且
一旦达不到个人目标就频繁跳槽,致使成不了真正的技术精深的专家。而台湾的青年工程师
即便是一个普通的测试职位也往往愿意一做十年不改行,成为专家级的工程师。

大陆工程师频繁跳槽最主要的表象原因是外部机会多。其次就是薪水低,学不到技术,公司
环境不好。事实上频繁跳槽,在上个世纪的80~90年代台湾也是这样的状况。最根本的原因
是经济上的压力,眼看着房价节节上升,十年不吃不喝也买不起房,这时应遵守的职场伦理
就被丢在了脑后。而所在的公司因为前期投入的培训费还没收回,薪资自然是慢慢的加。这
样跳槽就在所难免,“存在就是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪,为什么原公司
就不能做到呢?可能就是这口“气”咽不下去,结果多数还是双方受损,所以如果大环境不
变这是公司和个人还继续要承担的阵痛。

大陆年青工程师从学校的教育到社会的现实看到的都是极端的功利性,因此学技术也还是为
了改变目前的处境。当公司看出这种风险,又不愿意大幅度加薪,采取的方法就是,技术封
闭,技术分段,这就形成了不良循环。

来自草原的人,来自东北大地的人性格大都粗圹,来自江南水乡的人性格往往细腻。地域对
人的性格是有影响的。台湾工程师的技术封闭,不太愿意分享还有原因是地域差异带来的个
性差异;一般的说大陆工程师比台湾工程师更愿意与外界交流。因为即使都是台湾工程师,
他们之间的交流也不多。这从两岸的专业技术网站上也能看出,大陆的技术网站上有很多技
术深层的东西。

中国文化教育与西方教育最大的区别是缺乏一种建立在逻辑分析基础上的思维。从中国文化
传统中演变而来的教育带有过强的“艺术性”,目前中国教育中和报刊上的“隔靴搔痒”文
章,是一种不好的示范和引导。台湾工程师比较早的吸取了以西方和日本的在逻辑分析基础
上的先进方法,在精细思维,执行层面的细微处体现了长处。

两岸工程师共有的一个问题就是,现在很多公司应届毕业生从学校一出来,就到了研发部门
,缺少对新产品的生产制程知识和经验,设计的产品不利于批量生产。原来国企培养应届毕
业生,都是先在生产线工作1年左右,优秀的选拔到技术科(工程部)再1~2年左右,再选合适
的到设计所(研发部门),这样选拔出来的工程师才能研发出方便量产的产品。就硬件工程师
来说,不应跳过这一重要环节。

大陆优秀人材在台资企业没有归属感,因为台企虽然都大幅投资建厂,但一个普通的台湾人
,就因为他是台湾人就可以做主管,而大陆人材即使很优秀也只能做课长。很难做上去。更
不要说象在大陆企业优秀人材有股票等的利益分享。

     16. 吃亏是福

我的副手李兴中在公司中总是在忙,请他帮忙的人多,他又是来者不拒。不论是研发中还是
生产线上发生的技术问题,他都会帮着做,他跟大家交流时说,看起来是吃亏了,别人在休
息,自己还在做事,但是正是因为做了很多Debug,才积累了很多经验,否则仅知道原理,
没有实际经验,设计的产品还是会又很多不符合生产制程的问题。后来李兴中主导设计的几
款PC主板的市场返修率,大大低与公司平均市场返修率,这些产品是在同样的生产线,同样
的人,同样的材料和同样方法生产的。

我们有一个结构工程师,本职工作事情不多,而我们的测试任务有时很忙,人手不够,我请
她帮忙做,每次都是比较勉强。后来因其它原因离职。在应聘新工作时,因结构工程师要经
常到模具厂参加试模具,人家看她一个女孩,有那么文弱,都不愿意录用,后来她转应聘测
试工程师倒是被录用。这才对原来的多付出,有了新的认识。

我们中心开会,不论是技术研讨会还是项目schedule安排会,我都要求会议的纪录要在会后
1小时内整理完毕发给相关同事。开始助理对有些技术的内容记不下来,我坚持要他做到。
他是学软件的,这就逼着他要了解相关的硬件技术,几年下来,他就成了可独当一面的PM,
而且后来还被别家公司挖去成了研发部门的经理。

一般来说,员工总是追求高薪,但有时未见得是好事,因为你拿了高薪,工作的压力也一定
更大,而且在其它同等条件下,你的市场竞争力会降低,而且那个高薪,如果是老板为了解
决一时之需,那就更不好了。在公司状况不好时,裁员也是被先考虑的。

总的来说年青的时候,多做事,多经历一些磨砺,即使有些不公平,也不要去计较,不是没
一次投入都有回报,但你总是在投入,终是有回报的,抱着这样的心态去面对工作,总会收
回所有的投入的,这就是上天不负有心人。
     17. 设计输入

我们往往要的是一个好结果,这是没错的,但好的工作输出来源于好的工作输入,这常被人
忽略。软件行业有一句著名的格言:“进来的是垃圾,出去的还是垃圾”,把好输入关是极
其重要的。所以特别把3年前在我们中心杂志我写的一篇文章贴在这里。

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